希尔斯品牌的传奇故事
希尔斯零售品牌由一家对冲基金的总裁爱德华·兰伯特所掌控，他们对外宣布了他们的最新企业转型，其中包括原CEO的离职。兰伯特计划重组这个有着121年历史的老零售品牌，欲把它变成一组所谓“广泛授权代理，规划自我未来”的事业单位。我并不敢肯定这是什么意思，但就我而言，如果他们旗下的著名品牌（如Ken-more和Craftsman）与其他零售商达成（代理）协议的话，就会造成很大的麻烦，可能意味着我们所熟知的这个品牌的末日。我认为，希尔斯从未采用过唯一适合他们的“显而易见”的战略，他们忘记了希尔斯是因何成名的。
不，不是直销目录，这是好几个世纪以前的正确答案了。就算不是唯一的一家，希尔斯也是硕果仅存的打造自己品牌的零售商了。人们走进希尔斯，是为了购买Kenmore家电、Crafts-man工具、Diehard电池、Weatherbeater涂料和Roadhandler轮胎。
人们还曾在那里买到李维斯牛仔裤和索尼电视机。但正是那些仅售于希尔斯的品牌，才使得它与众不同。
但是近年来，希尔斯却不再以此打造品牌。恰恰相反，“品牌集中化”的喊声要求品牌尽可能地满足更多需求，而“软性品牌”则以无品牌为特色。这两者都是错误的战略。
看来希尔斯缺乏营销最基本的一课，那就是永远不要忘记自己因何成名。
由于希尔斯在品牌创建过程中出现了断层，显然我们需要回顾一下每个品牌的发展历史，想办法让他们重获新生并进一步强化其地位。我在前面已指出，他们应该利用Kenmore品牌在家用电器的领导优势，并最终将其定位为“家电第一品牌”；对craftsman品牌也是如此，显然它现在还是“美国最受欢迎的工具品牌”；也许是该推出“新一代”电力更为强劲的Diehard电池的时候了，也许该美化一下Weatherbeater涂料了。
如果他们能好好地打造这些品牌，就会有更多的人去希尔斯购物。再者，如果设计师能改善店堂的陈设布局，人们也许能多待一会，再买点别的什么东西。
若是把战略重点放在此处，他们也许还能投资一两个新品牌。但是有趣的是，他们倒是有点像这么回事。他们购入了Lands，End服装品牌，尽管这是个目录直销品牌，也确实带来些混乱。他们完全可以为汽车配件部门推出一款专业货车轮胎品牌。我不赞同，在希尔斯这个品牌上花费更多资源，那只是人们去买“仅售于希尔斯”产品的一个场所。假如让希尔斯旗下的品牌到处都能买得到，那么希尔斯也就毫无区分战略了。
采用这种“回归未来”战略，希尔斯显然的定位将是：“美国人最爱的品牌之家”。
要解决的另外一个问题是，如何处理旗下的凯马特？解决之道是显然的：放弃掉凯马特品牌，让其旗下店面重新配置于希尔斯之下。面对沃尔玛、塔吉特和杰西潘尼这些对手，凯马特的前途一片黯然。也许玛莎·斯图尔特品牌在变革后的希尔斯店面里，会比在苦苦挣扎的凯马特店面里要好卖得多。
扭转一个陷于困境的品牌很难，扭转两个同类品牌简直就不可能。
